工地质量与速度，细节是魔*
房地产业在当地经过多年的飞速发展，私企房建项目走过了打包承建时期，更多有经验、有实力的公司选择自建模式，房企自建可提高利润，但现场管理者要付出的更多的管理心血。
作为私人企业，要效益、要结果，没有太多的条条框框，不能抱着“当一天和尚撞一天钟”的工作态度，而是要创造性的、建设性的工作。
一些现象
由于当地文化和工作习惯的不同，与国内工作起来，有诸多不同之处：
比如在工作安排方面，大工不愿意做或者协助小工工作，小工一般搬沙、搬木材、搬水泥、搬地砖、提水等工作，大工认为我是贴砖、安门的工种，这是小工的工作内容，就算临时安排大工做，有时也会有抵触情绪。
又如在工作时间方面，如果规定下午5:00下班，4:30工人就开始惦记着准备结束工作。此时，有的开始闲聊、有的开始收起工作，一般不会有“抓紧把手里工做完，明天开始新的工作”的想法。
细节，贴阳台门槛石的工人临近下班走人，门槛石在右边，灰已铺好，但工人已离开，准备第二日继续做。如果负责的人早交代、多检查，让工人把工作做完不是更好？
当地没有扁担、背篼等搬运工具，头顶、手提是工人常用的搬运方式。为了提高速度，我从网上找来扁担搬运的图片给工人看，他们看着笑了，估计是从来没看到过这种搬运方式，绝大多数人也不愿意尝试扁担挑的方式。
细节，打磨墙面的工人走后，地上留下一片腻子灰，第二天再安排工人打扫，如果能让打磨的工人一并清扫干净更好。
细节，修补地砖的工人，地砖敲走后，把垃圾放在一边，第二天继续清理，如果让工人立即清理装袋更好。
一些思考
对于上述出现的情况，我经常思考：当地人做事散、慢、无质量、无速度保证，不能脱离中方管理员的视线。
一些私人房企出现一大家人管理一个工地的情况，一家人做事凝聚力更强，大家目标更一致。
如何改进或提升这些工作细节？最易想到包工，也可从加强现场施工过程管理、调动中方管理员积极性、集中工作面等方式来改进。
先说说包工。
可把所有的工种，如木工、钢筋、砼、水电、砌墙、抹灰、贴砖、电梯、内墙油漆、外墙涂料、橱柜、衣柜、铝合金、铁艺等，分包给当地人或国人，中方管理员现场把握好进度、质量和安全。
“多劳多得”这样可提高施工速度，减少现场人耗、降低人工成本、提升管理效率，减少文化摩擦。
一早，承包木工的班组正在开会，左侧坐地上为包工头。
现场中方管理员管好包工头，交代任务、技术、安全主要事项，每天对完成情况做检查，达不到要求现场立即整改。
如何加强现场施工过程管理？
将工作内容，如混泥土施工、泥瓦工施工、室内装修、门窗安装等以文字形成工作标准，每人都有自己的经验，但适合公司，适合现场的经验才合理。
每周，各班组中方管理员现场开会，明确要完成的当周工作内容。
每周，当地工头和各班组中方管理员开会，明确工作内容，交流工作技巧，处理一些工作疑问。
每天，工人安排的工作要定点、定时、定量，中方管理人员要知道细节，工作内容记录在工作统计表种，提前完成的可提前下班，超出的工作可给奖励。
工地每日工作记录表。记录每个工人每天的工作明细，有了记录，就有目标，需要各项中国管理员检查，提高工作完成度。表由中国管理员填写最好。
如何调动中方管理员的积极性？
明确工作内容及任务，提前完成，可以回国带薪休假。比如目标是16个月完成，实际用15个月完成，那么这1个可回国带薪休假。
对于技术过硬、工作态度好、有责任心、愿意和公司一起发展的中方管理员，可在工资之外，给予其他福利。
集中工作面。
试想让中方管理员在一楼、五楼、十楼等多点施工，不停的上下来回跑动，客观讲，人难免有惰性，不便管理。
如果让工人集中到两三层施工，不分散，比如施工1-3层，中方管理员只在这3层工作，完毕后，再进入4-6层，这样所有工作进度、质量管理在中方管理员的视线范围内，做错了立即改、速度慢了立即催、需要安排人立即调动、质量和速度应该会提高。
据我所知，没有一个工地这样做，执行会有什么问题?也许，这是太理想化的思路。
广而告之
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